第二次世界大战期间，美国中央情报局经常需要把大量的间谍派往敌国后方。为了提高选拔的准确性，他们专门成立了一个选拔委员会，其中大部分是心理学家。这些心理学家研究了一套以情境模拟法为核心的人员鉴别方法，结果大获成功。
二战结束后，美国电报电话公司借鉴这一技术，陆续对企业内部四百余名年轻的经理人员实施了以工作情境模拟为核心的测试，其中就包括被称为“管理实战演练”的文件筐测验。重点评估他们的知识、技能、价值观和个人职业愿望等方面的内容，并将测试结果封存。8年后，将当年的测试结果与这些年被测人员的实际业绩及晋升情况进行对照，结果表明：在提升到部门经理职位的人员中，80%的评价是正确的，而在未被提升的人员中，90%的人员预测准确。
从此以后，以情境模拟为核心的评价中心技术逐渐在企业和组织中得到广泛应用。据统计，欧美发达国家和日本在选拔、评价管理人员时最常用的技术就是评价中心，而评价中心技术中文件筐测验的使用频率高达81%。那么，什么是文件筐测验呢？如何实施一个成功的文件筐测验呢？本文将从两个方面对文件筐测验加以详细地说明：第一部分是文件筐测验概述，主要介绍其定义、特点和测量的指标；第二部分将引入一个文件筐测验的实际案例，介绍其整体流程，从开始的测验编制，到现场施测，最后是测验结果的评价。
第一部分、文件筐测验概述
一、什么是文件筐测验？
文件筐测验又称为文件处理模拟测验，是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一。与一般的笔试不同，它将拟任职位在实际工作中可能会遇到的典型事件和棘手问题，以各种文件的形式呈现给参加测试的人员，而被测人员则需要在所安排的仿真情境中扮演拟任职位管理者的角色，对这些文件进行处置，写出书面处理意见。由于这些文件通常放在文件筐中，“文件筐测验”因此而得名。
一般来讲，文件筐内装的是十几份甚至更多的诸如：信函、备忘录、报表、电话记录、命令、请示、汇报、通知等书面形式的文件，这些文件可能来自上级或下级，通常是组织内外部各种典型问题和任务，内容涉及方方面面，包括内部管理、人事、财务、生产、市场、政策法规、客户、公共关系等方面，有日常琐事，也有重要大事，但这些问题都是围绕拟任职位可能遇到的状况而设计的。测试过程中一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，被试必须在没有旁人协助的情况下，在规定的时间内将这些文件处理完毕并做出决定，例如回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。
在考官说明白测试要求后，被试就会坐到一个办公桌前面，面前有一个文件筐，里面装满了各种需要处理的文件。文件中涉及的问题都很棘手，并且许多问题之间相互影响、关系错综复杂，必须认真分析和统筹考虑才能有效应对；时间有限，可利用资源有限，现有信息又残缺不全，必须借助于丰富的知识、大胆的设计、缜密的推理和果断的决策才能摆脱困境；被试必须在孤立无援的情况下迅速理出所有问题的思路,对文件筐中的材料一一形成文字处理意见或报告。如果拟任职位是人力资源经理，则文件筐中可能包括涉及人员流失、稀缺人才搜寻困难、培训师资不佳、劳动争议、薪酬福利费用超、员工绩效表现低下、前任管理记录残缺不全、得力助手出现过失等一系列问题的文件；如果拟任职位是一位总经理，你所面对的资料则可能涉及十分广泛的问题，诸如人力资源、财政支出、市场销售、生产物流、技术研发、内部关系和组织结构等更为广阔、复杂和高端的领域。在测试结束以后，除了看书面结果外，一般还会要求被试对其问题处理方式做出解释，这样，考官就可以根据其思维过程和书面结果予以评分。
下面是一个文件筐测验的题目示例：
假定你是某合资电子公司的总经理，以下任务要求你单独完成：
今天是10月20日，由于停电所有管理人员已提前下班，你刚刚从本部回来，已经是下午五点。你的办公桌上有一堆文件，你最好在六点前处理完毕，因为你将去香港参加国际电子产品展览会，机票已经订好，司机六点来接你去机场，你10月24日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。
文件一：金总：上月销售部经理陈华离职之后，又陆续流失6名业务主管，销售人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落、人心思动。部门内8名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额度问题进行沟通，此事如何处置，请指示。
销售部，10.20
文件二：金总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除合同。现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签署产生很大影响。此事如何处理？
人力资源部、财务部、销售部，10.18
文件……
二、文件筐测验的特点
为什么文件筐测验受到如此欢迎呢？这是因为它具有以下特点：
1、与纸笔测验相比，文件筐测验具有实战性和仿真性的特点。
文件筐测验的所有题目均来自于管理工作的实践，提供给被试的背景信息和测验材料以及作答都是以书面形式来完成的，这一点充分考虑了拟任职位在工作中经常要接触和处理大量的文件，力求模拟拟任职位现实中真实发生的管理情境，把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，对实际解决问题具有高度似真性，非常接近实战。
文件筐测验的实战性和仿真性非常有利于激发被测评者的积极性和创造性，被试作答时具有很高的自由度，主动发挥的空间很大，这一点与实际工作更接近，毕竟工作中我们面临的问题更多是可以灵活处理的开放性问题，而不是从多个答案中进行选择的封闭性问题。因此，文件筐测验对于在很短的时间内全面、准确掌握管理者的能力、潜能以及个性心理特征的某些关键要素具有不可替代的重要作用，是名副其实的“管理者实战演练”。
2、与其他情境模拟测验相比，文件筐测验实施更加方便。
和无领导小组讨论等其他情境模拟测验相比，文件筐提供给被试的背景信息、测验材料和要求的作业都以书面的形式来完成和实现，更便于操作，对实施者和场地的要求较低。而且文件筐测验既可以采取个别的方式进行施测，也可以同时对大批量的被试进行测试，只要评价者给于被试者相同的指导语就可以了，这也是其他情境测验所无法比拟的。
3、文件筐测验可以用于人力资源管理的多个方面。
从用途上看，文件筐测验可以为组织内人力资源管理的众多职能提供有价值的信息。除了能够用于招聘和选拔管理人员外，文件筐测验还可以用做考核和培训。在考核员工时，除了工作业绩，还应该包括员工的能力，而文件筐测验正是一种能力评估的有效手段。所谓培训，就是向员工传授在组织内发挥作用所必须的个人知识、技能和其他特点的过程。通过文件筐测验，不但可以发现员工的能力缺陷，而且它本身就可以作为一种管理能力训练的有效手段。通过文件筐测验后的反馈过程，告诉员工存在的问题并指出正确的处理方式，可以训练他们的管理与合作能力，使参加测验的被试不断提高管理技巧和解决人际冲突的技巧。
4、文件筐测验具有较高的信度和效度，是一种非常准确有效的测评工具。
信度和效度是一个测验的两项基本要求。其中，测验的信度主要是指测量结果的可靠性或一致性。信度中比较常用的重测信度，重测信度是指，用同一测验，在不同时间对同一人施测两次，假如在这段时间内被试的被测指标没有发生变化，则这两次测验分数应该一样。例如，我们选用一个智力测验测查某一名被试的智商，第一次结果智商是100，而一个星期以后，我们用同样的测验对他进行第二次测验，结果发现他的智商变成了140。若没有极特殊的原因，一个人的智商是不可能在一周之内发生如此大的变化的，由于两次测量结果很不一致，我们就很难下结论说这名被试的智商究竟是多少。所以，在一般情况下，我们会认为这个测验的重测信度很低，是不可信的。信度的大小在0到1之间，越接近0表明信度越低，越接近1表明信度越高。那么，信度多高才算合适呢？一般来说，当信度大于0.7时，可以将测验结果进行不同团体间的比较；当信度大于0.85时，测验结果才能应用于个人之间的比较和评价，总得来说信度是越高越好。而目前的研究表明，文件筐测验的信度可以达到0.92，可以认为其信度是非常高的，完全符合测量的要求。
一个测验光有信度还不够，测验分数是稳定的，并不能说明它就能够准确地测量想要测的特质。比如一台磅秤，长期使用，弹簧早已疲劳，一个100斤的人站上去，显示的却是110斤，一天称10次，显示的都是110斤，“信度”足够好，但测得却并一点都不准。由此，效度的概念应运而生。
通俗的说，测量的效度就是指测量的有效性。一个测验的效度越高，表明它所测得的结果就越能代表测评对象的真正水平。比如，一个智力测验的效度比较高，我们就可以认为由这个测验得出的分数可以比较准确的反映出完成测验的人的真实的智力水平。
经常使用的效度指标有内容效度和预测效度。所谓内容效度是指测验实际测到的内容与所要测量的内容之间的吻合程度。这里有两个要点：（1）测评材料能否代表员工在实际工作中遇到的情况；（2）在测评过程中表现出来的能力是不是现实工作中所需要的。要评价一个测验的内容效度，最通常的做法是判断测评中使用的材料与实际工作情景的相似性。从上面的介绍中，我们已经知道，文件筐测验中所采用的文件都是取材于实际的管理活动，几乎都类似于被试所拟任职位上日常需要处理的文件，有时候直接选取真实文件，材料包罗万象，范围广泛，许多测评要素，比如背景知识、专业知识、操作经验以及能力倾向等都可以隐含于文件之中，通过文件处理这种形式对被试的潜在能力和综合素质进行考察。同时，处理文件这样一项管理活动也是任何一个管理者在日常生活中经常遇到的事情。因此，许多研究者都认为文件筐测验具有很高的内容效度。
所谓预测效度是测验结果能够预测被试一段时间之后表现的程度。举例来说，在人才招聘和选拔等管理实践中，我们使用心理测验的目的是希望它能预测被试将来的一些重要的外在行为（如工作业绩），也就是说，我们关心的是：应聘者在心理测验中的得分能否有效的预测他在将来工作中的表现，高分者是否一定将来表现优异，低分者是否一定就表现糟糕，这就需要测验具有较高的预测效度。许多研究表明，文件筐测验中的成绩与实际工作中的表现有很大的相关，对被试未来工作绩效有很好的预测能力，即该测验具有良好的预测效度。因此，只要被试能够妥善处理文件筐中的各类文件，评价者就有理由认为被试者在一定程度上具备了胜任新职位所需要的素质。有研究者观察了51人的工作实际绩效后发现，工作绩效与文件筐测验之间的相关度高达0.42；还有人发现文件筐测验的绩效与日后三年内的晋升之间的相关度为0.32。这已经是一个非常高的预测效度数值了，要知道我们采用的许多测验方法都很难达到这个分数。当然，在综合了多个情景模拟测验，包括文件筐测验的评价中心技术中，预测效度可以更高，达到0.65以上。一般来说，效度的大小在0到1之间，越接近0表明效度越低，越接近1表明效度越高。
通过以上的叙述，我们就不难理解文件筐测验为什么这么受欢迎。当然，文件筐具有许多优点，但是，相对于其它测评方法，其成本也是比较高的。文件筐测验的测试题目设计、评分标准确定等过程都需要投入相当大的人力、物力和财力，只有通过深入地研究与筛选得到的测试材料，才能保证较高的信度和效度。因此，从企业成本控制的角度分析，文件筐测验更适用于担负重大职责、战略性的关键职位，一般为中高级管理职位，而用于基层管理者则可能有些得不偿失。
三、文件筐测验测什么？
文件筐测验是评价高级管理人员的重要工具，从其特点和以往的实践来看，近两小时左右的文件筐测验对被试综合素质、工作经验、专业知识和相关知识的系统整合与娴熟应用的考察效果是其他许多测验所望尘莫及的，它可以同时从多个维度上评定一个人的各种能力，这些能力是知识、经验和智力相互作用和整合的结果。具体来说，它主要从两个主要角度和一个辅助角度对被测人员进行考察。
主：
管理能力角度：计划、预测、决策、组织和沟通等能力。
业务角度：财务、人事、行政、市场、生产、战略、投资等业务。
辅：
现场行为：自信/退缩、镇定/焦虑、轻松/紧张、条理/忙乱……
其中：
计划能力：合理利用信息，确定合理的目标和实现目标的策略，制定正确可行的行动时间表。
预测能力：指被测评者对模拟工作环境中的各类因素及未来发展趋势进行准确判断，并预先采取相应措施的能力。
决策能力：指被测评者缜密剖析复杂问题，多角度思考解决问题的途径并做出相互比较，从而选择高质量方案的能力。
组织能力：善于合理调配人财物等各种资源，协调各项工作和部属的行动，使之成为有机整体以实现工作目标的能力。
沟通能力：运用书写的技能准确表达个人思想、意见和意愿的能力。
第二部分、文件筐测验案例
本文的第二部分将以一家国有企业招聘人力资源部经理为例，说明如何使用文件筐测验。
该公司始建于1969年，是一家国有大型化工企业，现有员工3700多人，总资产10亿多。随着公司不断发展壮大，高层领导对人力资源管理日益重视。以前的人力资源部经理即将退休，现有部门员工的能力尚难以胜任，而且观念老化，因此想公开招聘一位新的人力资源部经理。
在招聘中拟采用评价中心技术，其中包括文件筐测验。一般来说，文件筐测验的整体流程包括三个阶段：测验编制、测验实施以及结果评价。下面我们结合上面的招聘案例对这三个阶段加以详细地说明。
一、文件筐测验的编制过程
试题编制是文件筐测验中的最重要的环节，是直接影响测评效果的关键。如果这个环节的工作做得不好，那么测评实施与结果评定等环节也很难保证，文件筐测验的有效性和可靠性就无从谈起。所以，如何设计和编制文件筐测验是文件筐测验流程的关键。
文件筐测验题目设计包括三个环节，通常情况下需要三到四个工作日。
1、建立素质模型，确定测评要素。
确定测评要素，即确定测什么，是测验编制的基础。要确定测评要素，可以借鉴素质模型理论。所谓素质模型是某一项工作的任职者获得优秀绩效所必需具备的一系列能力或素质的有机组合。因此，通过素质模型，可以找出哪些能力或素质是岗位获得成功所必须，据此可以确定应该测评什么。
为了建立素质模型，从而确定测评要求，需要依据详细的工作分析。通过收入分析拟任职位的特点，可以澄清拟任岗位的要求，从而确定胜任该职位必须具备哪些知识、经验和能力。进行工作分析的方法包括查阅原有的职位说明书、在职者和上级访谈、问卷调查和直接观察等等。
为了了解人力资源部经理的能力素质要求，我们查阅了相关的职位说明书，并与目前的人力资源部经理和负责人力资源工作的副总进行了细致深入的访谈，目的就是为了澄清人力资源部经理的工作职责、主要工作任务以及相应的能力素质要求。收集到的资料包括：
有效的工作分析是编制文件筐测验的最核心的基础工作，但仅有系统的工作分析还远远不够。在确定人力资源部经理测评要素的过程中，我们还收集了以下方面的资料：
通过以上途径，我们共总结出了15项人力资源部经理的能力素质要求，但是，这里要注意的是：并不是所有的能力素质都会通过文件筐测验来加以评价，因为文件筐测验方法不一定对所有的测评要素都适用，需要根据该测验的特点选取最适合用它来评价的能力素质要求。至于对人力资源部经理的其它能力素质要求，则可以通过别的更适合的测验方法来加以评价。
在确定测评要素以后，还需要确定各个要素应该占多大的权重。这样，我们从15项能力素质中选取了其中6项作为文件筐测验的测评要素，包括计划能力、信息收集与分析能力、决策能力、组织能力、沟通能力以及业务能力。每项测评要素的具体涵义和权重情况如下：
1） 计划能力主要表现在能够系统地安排和分配需要处理的多个任务，能够识别出多个任务之间关系，根据紧迫性和重要性区分轻重缓急，确定处理的次序。在最后得分的权重占15%。
2） 信息收集与分析能力表现在具有收集信息的意识，了解信息收集的渠道，并能够综合分析多个渠道的信息，为决策提供充分的依据。在最后得分的权重占15%。
3） 决策能力表现在对复杂问题能够进行审慎的剖析，形成一个比较合理的判断，做出恰当的决策。在最后得分的权重占15%。
4） 组织能力表现在能够合理调配各种人、财、物资源，协调行动以实现工作目标。在最后得分的权重占20%。
5） 沟通能力表现在运用书面形式有效地表达自己的意见，思路清晰、意见连贯、措辞恰当、文体运用合理。在最后得分的权重占20%。
6） 业务能力主要是指人力资源相关的一些知识和法规的掌握程度。在最后得分的权重占15%。
2、编制文件
在确定测评要素之后，就需要编制相应的测验文件了，这一步是文件筐测验编制过程中的核心环节，主要包括以下三个步骤：
一是收集文件素材。
文件素材必须是从拟任职位的实际工作来的。为了收集文件素材，可以采用专家小组的方式，请一些拟任职位的任职者和他们的直接上级一起开个会，让他们回忆自己印象比较深刻的在工作中处理过的关键事件，并当场记录下来。一般来说，对关键事件的回忆应该从成功的事件开始，因为大多数人更喜欢谈论自己做得比较成功的事情，这样比较容易得到任职者的配合，从而使他们乐于去回忆。为了使大家能够围绕与测评要素相关的事情进行回忆，事先应该把测评要素及其含义告诉他们。至于需要收集多少关键事件，则要根据所需要编制的文件的数量而定，一般要按所需文件数量的两倍到三倍来进行收集。
为了收集文件素材，我们对现任人力资源部经理和他的直接上级进行了详细的访谈，并查阅了过去使用的一些文件，共收集了21个文件素材。它们都按照测评要素进行了归类，如能够反映出决策能力有事件一、事件六等等，而反映出组织能力的有事件三、事件十五……
二是筛选、加工收集到的文件素材。
在收集到21个文件素材后，下一步需要做的就是对材料进行筛选、分类，剔除掉那些不符合要求的素材，比如说，我们发现有的事件根本就反映不出相应的能力来，这种情况就得看事件能否反映别的测评要素，如果什么都反映不出来，就可以把这个事件淘汰掉了；如果能够反映出别的要素来，就可以把这个事件归类到相应的要素上。经过这一步之后，我们筛选掉了其中4个事件，并对剩下的事件进行了重新归类。
然后就是对剩下的事件进行加工。很多时候，任职者描述的事件中有的太抽象或者不够完整，这就需要适当补充，使其更完整；有的包含了多个事件，这就需要适当地进行拆分；还有的事件描述得太复杂繁琐，这就需要进一步地精简加工。
最后要注意：文件筐测验不是阅读理解能力测验，而是对各种领导和管理能力的测量，因而不能用艰深的词句来影响测验结果的公平性。因此，还需要对事件的文字陈述进行加工，力图保证最后的试题表述清楚，言简意赅，不致使被试产生误解。
三是编制文件。
完成上述的工作，就可以编制文件了。这里需要明确的问题有：选择什么形式的文件、完成整个测验的时间、文件的行文方向等等。
从文件的具体形式来看，可以分为：信函、报表、备忘录、请示、批示等多种方式，文件的形式尽量与拟任职位中实际可能遇到的各种文件一致。完成整个测验的时间要加以控制，一般在1到3个小时为宜。文件的签发方式及其行文规定可以忽略，但文件的行文方向（对上与对下，对内与对外等）应该有所区别。
最后编成的文件应该满足三个条件：
1） 典型性，文件内容涉及工作中最主要的活动，是对多种情况的归纳与概括。
2） 对材料真实性做出适当的权衡。完全杜撰的材料，被评价者可以根据一般知识进行推理，处理的结果没有针对性，看不出真实的水平差异。同时也要避免完全真实的材料。因为太真实的材料会过于偏重实际经验的考察，而忽视潜能的考察，据此选拔出来的人无疑是完全与招聘单位文化气氛相同的人，违背了引入外来人才、给单位输入新鲜血液的本来目的，同时这对单位外部的被试也不公平。
3） 难度适中。材料过难，固然作为选拔测验有时可以选拔到很好的人才，但大材小用，很难设想这个人会安于本职工作。材料过于容易，测验会出现“天花板效应”，大家都得高分，区分不出应聘考生能力的大小。因此应该尽量避免测验材料过难或过于容易，使得大家的得分都很高或者都很低而不能区分，通常应该由易到难，形成梯度。
在本案例中，我们编制了十个文件，采用的文件形式以请示为主，并参照了目前企业中的行文方式。最后编制的测验材料如下：
文件筐测验材料
背景资料：
今天是2019年10月18日，星期五，从现在起的一个半小时时间里，您将作为中国XX化工有限责任公司的人力资源部经理来行使职权，全面负责公司内的人力资源事务，处理有关问题，并直接对主管人力资源工作的吴总负责。中国XX化工有限责任公司是一家大型国有股份制企业。
现在上午八点半，你的秘书已经将你需要处理的一些文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去安排处理顺序。因为上午十点钟你要去参加一个重要会议，因此你需要在一个半小时以内把这些文件处理完毕。因电话线路问题，目前暂时无法使用电话和E-MAIL，您在处理文件过程中无法与他人商量处理，请根据您自己的经验和常识做出判断，并请将审批意见、处理办法写出来，留在办公桌上，最后交给秘书负责传达。
在公司，你被员工称为“刘经理”。
好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。
待处理文件：
文件一：
刘经理：
前一段时间，我们对同行业的员工福利水平进行了一个调查。结果发现，就员工月平均福利水平而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但在公司目前急需的技术岗位上，目前公司提供的福利水平是偏低的。考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，我们认为，应该提高技术岗位员工的福利水平。因此，我们提出一项增加技术人员福利水平的计划，将公司急需的技术人员每月人均福利费从2000元/月提高到人均3000元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？
请指示。
XX主管
2019年10月17日
文件二：
刘经理：
近来，有第二分公司员工反映他们的分公司经理李学兵在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定，造成他们的奖金分配不合理。如果公司不能妥善处理，他们有可能集体罢工。
此事如何处理？请您批示。
XX主管
2019年10月17日
文件三：
刘经理：
根据吴总上月指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。
此方案当否，请批示。
XX主管
2019年10月16日
文件四：
刘经理：
随着我公司的不断发展扩大，对销售工作也越来越重视。以住我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。但目前看来，现有销售人员的素质亟待提高。为此，我们准备增加对销售人员的培训费用，从现有的2000元/年增加到3000元/年。不知您对这项计划的意见如何？
请指示。
XX主管
2019年10月15日
文件五：
刘经理：
根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买居住。目前，很多青年员工面临结婚成家的压力，但由于房价太高，根本无力去购买，于是造成部分员工心态不稳。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给需要结婚的员工，并规定在五年以后迁出公寓。这样可以使青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。
XX主管
2019年10月16日
文件六：
刘经理：
最近，从第二公司的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。前两个月我们刚刚从其他分公司调入具在丰富管理经验和特长的马长海同志任第二分公司经理。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的分公司副经理在与马长海的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。目前，两人的矛盾已经公开化，对工作和人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听您的意见。
XX主管
2019年10月14日
文件七：
刘经理：
由于受国内经济形势的影响，公司近来效益有所下降。目前公司随较高的工资成本有一定困难。总经理提出适当降低公司的工资水平，但这又有可能造成企业核心员工流失。另外，如果真的降低工资水平，是降低固定工资水平还是降低奖金水平？请批示。
XX主管
2019年10月16日
文件八：
刘经理：
关于开展“如何增强我们公司的核心竞争力”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10：00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：什么是公司的核心竞争力、怎样增强我们公司的核心竞争力。会上想请您从人力资源的角度说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并于下周一之前将您的看法写成文字资料交给我们。
XX主管
2019年10月13日
文件九：
刘经理：
最近一段时间，公司一些关键岗位上人员变动比较频繁，为此，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资收入，提高工龄津贴水平，但收效并不明显。我处对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。
XX主管
2019年10月14日
文件十：
刘经理：
总部财务部小王由于违反操作规程给公司造成了一定声誉损失，部门领导拟对其进行纪律处分，并降低工资和福利水平，但其父亲是我公司某重点客户企业的总经理，如何处理更为妥善，请您指示。
XX主管
2019年10月16日
3、制定答案及评分标准。
文件筐编制结束以后，下面就需要制定答案和评分标准了。首先需要做的是收集各种答案，即文件的各种处理办法。比较好的方法就是把编好的文件筐题目让拟任职位的在职人员来进行做答。人数不能太少，以保证收集到足够的答案，同时答题时间可以稍微宽松一些，以确保他们能够将所有的文件都处理完。最后把这些在职人员的答案进行汇总分类，列出表格。
最后，让有经验的高层管理人员或者主管对上述所有的答案用三级量表来进行评定——好、中、差。在此基础上，把所得到的结果进行总结，分析各级答案的特点，即可得出每个文件的可能答案及评分标准。文件筐测验的评分标准应该包含三个方面的内容：一是参考标准，相当于各种可能的答案，即处理各个问题的一些常见的方式；二是等级水平，是各种不同的处理方式所体现能力、素质或资格条件的水平或等级；三是测评规则，即一定等级水平与参考标准之间的对应关系，即各种可能的处理方式应该对应什么样的等级水平。
参考标准是评分标准设计中的关键，因为只有明确了什么样的文件处理方式说明被试者某方面的能力高、什么样的文件处理方式说明被试者某方面的能力差，才可能有效地评价测验结果。
参考标准确定以后，评分表的设计就比较简单了。通常可以采用的评价等级有5点量表、7点量表、9点量表、10点量表，其特点是将被试的行为表现分成等距的几个等级，比如5点量表可以分成很好、较好、中等、较差、很差5个等级。10点量表通常把行为分成好（8-10分）、中（4-7分）和差（1-3分）三个等级，并对三个等级的行为表现做出具体的描述，然后考官根据被试的具体表现在三个等级内再做细分。
在本案例中，我们最后形成的评价标准和评分表如下表一和表二所示：
表一、文件筐测验评价标准
表二、文件筐测验评分表
二、文件筐测验的实施程序
文件筐测验的实施步骤包括测试准备阶段、现场施测阶段和深度问询阶段，各个阶段都有一些特定的要求，任何环节出了问题，其他环节都难以弥补。
1、 测验准备阶段
测评前的准备工作是文件筐测验能否顺利实施的关键。测评前的准备工作范围很广，包括指导语的设计、测试场地的安排、各种材料的准备、考官的培训等等。只有将这些工作做得周到细致，才能确保实施质量。
指导语要说明被试者在文件筐测验中的任务与相关要求，必须明确、具体，一目了然，文字应该通俗易懂，以保证每个被试都能够准确无误地理解测验要求。在本案例中，采用的指导语如下：
“下面你将参加的是一个文件筐测验。在这项测验中，你将作为一位人力资源经理，在一个半小时的时间里处理一系列文件、电话纪录、办公室的备忘录等等。
这里为你准备了你今天需要处理的全部文件资料，放在办公桌的文件袋里面。在办公桌上还有你需要使用的其他各种工具：一本答题纸、一本日历、有关背景材料、铅笔、计算器等。
请不要在文件袋中的测验材料上写任何东西，所有的问题处理都写在答题纸上。我们只对答题纸上的作答进行计分，在其他任何地方的答题将不予考虑。
在测试期间，为了不影响你的成绩，请关闭手机。
大家都听明白了吗？有问题的请举手。如果没有问题，就开始答题了。”
2）其次，准备好测验材料和测验场地。
测验材料包括两类，即提供给被试的背景材料和待处理的各种测验资料。这些材料事先放在桌子上的文件袋里。背景材料一般包括被试的特定身份、工作职能和组织机构等具体的情景设计，背景材料的多少随测验材料而定，其核心目的是为被试处理文件筐测验中的各种问题提供一个背景情况，以保证被试者有足够的背景信息可以参照。各种测验资料即被试要处理的各种文件，包括信函、报告、备忘录等。为了突出测验的逼真性，各种测验资料可以采用多种方式来呈现，比如不同的文件用不同规格和大小的纸张来呈现，文件内容可以既有打印稿又有手写稿，有些文件上甚至可以写上多位主管的批示，以表示文件已在多位主管中传阅过。
另外，要准备好答题纸。答题纸是专供被试者对材料写处理意见或回答指定的问题，是被试唯一能够书写答案的地方，评分时只对答题纸上的内容进行评分。答题纸一般由三部分内容组成：一是被试编号、姓名、应聘职位、文件序号；二是处理意见或处理措施、签名及处理时间；三是处理理由。值得注意的是，文件序号只是文件的标识顺序，通常由易到难，并不代表处理的顺序，应该允许被试根据轻重缓急调整顺序，只要给所有被试的文件顺序相同即可，以示公正。在某些特殊的情况下，要被试就某个问题写一个报告，此时得另加上几页空白答题纸。给每个被试的测验材料和答题纸事先要编上序号，实施前要注意清点核对。
本案例中采用的答题纸如下：
文件筐测验答题纸
考生编号：________________ 应聘职位：__________________
文件处理序号1
处理意见：
处理原因：
文件处理序号2
处理意见：
处理原因：
……
签名
年 月 日
最后要事先安排一个尽可能与真实情境相似的环境。测试的场所要求比较宽敞、安静，至少应该保证每个被试者有一张桌子和必要的办公用具，由于要处理大量的文件，桌面要足够大。被试者之间的距离也应该远一些，使相互之间无干扰。为了保密，最好所有考生在同一时间完成。如果文件内容涉及到招聘单位内部的一些情况，测试前应对所有考生提供培训，介绍相关情况，缩小内部考生和外部考生对职位熟悉程度的差别。
3）培训考官
文件筐测验对考官的综合素质要求较高。他们不仅要具备管理学和心理学领域的基础知识，了解文件筐测验的理论和实战依据，而且学要对测评对象所任职务的职责权限和任职资格（工作经验、学历、能力、潜能和个性心理特征等）进行过系统研究，能够独立或与他人合作设计测评题目，了解各测评题目之间的内在联系；能够恰如其分地开展考评问询，能够对被测评者进行全面、客观、公正的评价。考官要对每种可能出现的答案及其所代表的意义成竹在胸并与其他考官事先达成共识。在上世纪五十至八十年代，文件筐测验的考官是清一色的管理顾问、咨询专家或心理学家，二十世纪八十年代以后，文件筐测验的考官也开始逐步吸收所在企业的高级管理人员（他们通常是被测评者直接上级的上司）。企业高级管理人员通常对企业管理现状的方方面面感受深刻，通过标准化速成培训以及顾问人员的现场指导，他们基本上能够担负起合格考官的工作职责。
在本案例中，最后的考官除了咨询公司测评专家，还包括现任人力资源部经理。
2、现场施测阶段
在文件筐测验正式实施前，考官要把测验指导语从头到尾念一遍，并对测验要求作一简单介绍，同时强调有关注意事项。然后发给考生测试指导语、背景材料和答题纸，回答考生的提问，当考生觉得没有问题后，再发测试用的文件。考生人数比较少时，也可以一次将材料发给考生，但要求考生严格遵从考官的要求，先看指导语再看文件。当被试者对测验指导语完全理解后，每位被试者才可以开始阅读有关的背景材料，即被试的身份和一个假定的时间与情境，通常包括工作职能说明、组织机构表、工作描述和部分工作计划等，阅读时间的长短随背景材料的多少而定，一般有十分钟就足够了。这里的关键是让被试尽快进入情境，明确自己的角色，以便正式开始作答测验。被试者在这个阶段有任何不清楚的问题可以向主考官提问。
正式测评阶段通常需要1-3个小时左右的时间，为了保证公平性，在正式测评前，被试不得翻看测验材料。被试者对文件的处理意见或者答案都要写在答题纸上，除非另有规定，否则被试一般需要独立工作，没有机会与外界进行其他方式的交流。被试者在这个阶段有任何问题，都不得向主考官进行提问。测评结束时，被试必须同时停笔，但是可以提醒他们检查一下是否在每一页答题纸上写上了被试的编号。对于提前做完的被试，不要让他们离开考场，因为下一个阶段考官可能还会对被试进行必要的追问。
3、深度问询阶段
测试结束以后，考官要对被试的作答立即进行粗略地评价，如果感到被试的回答模糊不清时，就需要对被试进行当面提问，以获取足够的信息。如果未能及时进行评价，那么也应该在现场翻看一下，以决定是否要对被试进行必要的追问。
三、文件筐测验的结果评价
文件筐测验结果的分析评价既是重点又是难点，只有对被试的回答进行准确合理的评价，才能有效地发挥文件筐测验的鉴别功能，也才能体现以此方法进行人员选拔时的客观公正。
1、评价人员组成
实施文件筐测验之后，结果评价一般由测评专家和企业中的高级管理人员（一般是拟任职位的上级主管及人力资源部门经理)进行。让评价者掌握评价标准是文件筐测验结果评价的核心环节。评分表设计得再好，如果评价者对评价标准没有把握好，那么结果评价也是没有可信度的。评价者要把握评定标准，通常需要严格的训练。在测评准备阶段已经提到过需要对企业中的高级管理人员进行培训，其中一个重要方面就是对最后如何进行结果评价的培训。只有经过严格的培训，掌握了评价标准以后，才能保证最后的评分是依据评价标准而不是个人的主观经验。
需要注意的是：在评价时，测评专家虽然能够很好地把握测评要素的内涵和评价标准，但对拟任职位可能缺乏深入的了解；而企业的高级管理人员非常熟悉拟任职位的特点，但对测评要素和内涵和评价标准可能把握得不是太准确。因此，在测评过程中，测评专家和高级管理人员之间需要相互配合，形成优势互补，提高评价的客观性和有效性。
2、评价依据的资料
在明确了评价要素以后，应该如何根据被试的作答情况来对这些测评要素进行准确的评价呢？这里主要依据三个方面的资料：
表三、测评要素与文件之间的关系
我们以其中几个文件为例来说明：
文件一中主要考察的能力是信息搜集与分析、决策以及业务能力。能力高的被试往往会结合文件七和文件九来做出决策，由于公司效益下滑，因此应该暂不考虑增加福利的预算，同时会逐步解决青年员工的住房问题，例如，采用住房补贴等方式，这样才能留住人才。
文件二主要考察的能力有信息收集与分析能力和业务能力，信息收集与分析能力高的被试往往会先让李经理交上一份绩效考核的报告，待审核以后再做出决策，而缺乏信息收集意识的被试则急于做出判断，往往不会想到对事情做出调查以后再做决定。
文件三中集中体现了综合多个信息做出决策的能力，能力高的被试往往把多个相关的信息整合在一起通盘考虑，他会注意到文件七中的公司效益下降的信息，这样他会在原则上同意吴总意见的基础上，特别强调要控制工资总额。
文件八主要考察的是沟通能力和业务能力，即用书面形式表达自己对增强企业核心问题的看法，在评价时根据被试的回答情况，应该注意：文章的思路是否清晰？前后是否一致？措辞是否恰当？文体是否合适？论点是否有新意？得分高的文章要求语言非常流畅，考虑问题非常全面，能够提出非常有针对性的论点，表现出对企业核心竞争力的深刻理解。
在评价被试的实际回答时，评价者不但要注意被试的文件处理方式，还要结合被试者对每个文件处理办法背后的理由说明。很多时候，尽管两位被试的处理办法相同，但不同的处理理由往往反映出其不同的能力水平。有时，在考生答案不明确的情况下，需要质询应聘考生，根据其对处理方式的解释确定得分。
虽然从每个文件都针对一定的测评要素进行了测量，但是很多能力的考察需要考虑所有文件的整体处理情况。例如，计划能力高的被试往往能够根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类，能够注意到不同信息之间的关系，有计划地安排处理的先后顺序，而计划性比较差的被试往往按照文件的已开始呈现的顺序进行处理。沟通能力强的被试往往具备很好的文字表达能力如何，能够用清晰、简洁的语言来传达信息或分配任务，对处理文件的一些基本格式和规则也非常了解。
另外，在评价的时候，还可以通过现场或者录像观察被试处理文件的方式。有的被试可能比较讲究效率，在看清测验要求之后就奋笔疾书，按照文件的先后顺序回答问题，并用一、二、三等数字来体现答题的逻辑性；有的被试可能会从整体上考虑文件之间的联系，在日历上做一些必要的标注，挑选出最重要或者最紧急的事情首先处理，然后才回答其它的。这一方面可以体现被试的行为风格，另一方面也可以间接反映他的管理意识和计划能力，可以在相应的维度上增加适当的分数。
最后，在文件筐测验的结果评价中，评分者在给出分数之外，最好就各种测评要素给被试写出书面评语。这样可以保留许多测试过程中发现的，同时又难以仅仅用分数加以体现的重要信息，从而为后期的录用决策或培训建议提供更有价值的依据。
3、评分过程
在评分时，要先让各个评价者单独打分，然后在交流评分结果，遇到评分差异时要陈述各自的理由，拿出客观的评分依据。在这之后，再独立进行第二次评分。最后将评分结果进行统计平均(评分者比较多时，可以去掉最高分和最低分)，以平均分作为最后得分。
小结
随着改革开放的不断深入和现代经济的高速发展，企业对人才的需求也在不断提高。企业管理人才是经济建设主战场上的生力军，优秀的企业管理人才是社会的宝贵财富，人才资源的开发与利用已成为现代组织管理的重要组成部分。人才评价工作在整体性人才资源开发工作中尤为重要，只有建立和完善人才评价机制，才能驱动人才的培养、提高和合理配置，促进人才的最佳使用。我国在人才测评方面起步较晚，对管理人员的选拔测评工作主要考察受测者的工作经历、工作业绩，有的也尝试着使用一般能力测验和个性测验，而对于管理能力的测评方法还缺乏有效的工具。本文介绍文件筐测验即是对这一方面的突破，在以往的四十年中已为各国企业的人才招聘选拔、人才评价和管理人员培训需求分析立下了汗马功劳。文件筐测验自上世纪九十年代介绍到我国以来，已在少数企业内开始推行。由于该测验技术要求较高，在我国尚处于起步阶段。但由于它自身所具备的优点，其实际应用和发展的前景非常广阔。随着我国企业管理基础的不断改进，人们越来越认识到人才测评工作的重要性，文件筐测验必将为我国企业的人才测评工作开辟令人鼓舞的新局面，不断提高整个人力资源工作的水平。
