一、员工敬业度的概念与它对企业的价值
      所谓员工敬业度是在给员工创造良好的环境、使员工能够发挥其优势的基础上，每位员工产生的一种工作投入感和主人翁责任感，它反映了员工对组织投入的智慧、感情和承诺的程度，可用来衡量员工在情感和行为方面对组织的投入程度。
      以往研究表明：敬业度水平与客户满意度、企业业绩等重要指标之间高度相关。如果一个组织中高敬业度的员工越多，那么流程、系统、工具才会被有效应用，从而产生杰出绩效。盖洛普公司通过对大量优秀企业成功要素的深入研究，发现企业的可持续发展需要由敬业员工去推动忠实客户，才能为企业带来长期效益。他们的全球数据库也表明，员工敬业度调查得分最低的25%的团队与最高的25%的团队相比，生产效率降低38%，利润下降27%，客户满意度降低56%。
二、员工敬业度的影响因素
      在以往研究中发现，影响员工敬业度的因素主要有两个方面。一是公司层面的宏观政策影响因素，主要包括公司各项制度与流程等方面，比如员工薪酬制度、绩效管理制度、组织流程、员工培训、跨部门协作等；二是直线管理者的微观管理影响因素，比如是否关注员工的工作目标、是否关心员工的工作生活、是否为员工提供一个良好的工作氛围、是否为员工提供学习发展机会等方面。
      微观影响因素是由员工个人所在部门的管理环境所决定的，虽然微观环境也受制于公司的整体因素，但不可否认的是：直线管理者对于这种环境的营造至关重要。那么管理者的哪些管理动作对于员工敬业度的影响最大呢？对此问题的最好回答之一就是盖洛普公司提出的Q12。
三、Q12与员工敬业度
      盖洛普公司通过对大量优秀企业成功要素的深入研究，提出一个企业成功的实证模型，描述了公司或者持续成功的背后支撑逻辑：企业HR与优秀经理合作，识别员工优势并因才适用，将员工放在合适的岗位；优秀经理培养激励员工，推动员工敬业；敬业员工带来稳定忠实客户，进而驱动企业可持续发展，最终实现企业实际利润增长，整体增值。
      Q12就是连接优秀经理到敬业员工的重要体现。Q12一共有12个问题，总结了优秀经理对员工的管理动作，而这些管理动作被千万级数据证明与组织绩效强烈相关，也就是说员工是否敬业与其直接上级营造的组织微观环境有直接的关系。
      Q12的12个问题被证明与员工敬业状态密切相关，也就是说员工对12个问题越正向回答，则员工越敬业。同时，需
要注意的是：这12个问题并非简单的罗列，按照它们在推动员工敬业度提升上的先后次序，可以将Q12分为四个层次，即“员工敬业阶梯”。
      按照右图所示，可以将员工敬业度水平分为四个层面，由低到高依次为：大本营（我的获取）——第一营地（我的贡献）——第二营地（我的归属）——第三营地（共同成长）。员工进入企业后，最先需要明白自己能够做什么，自己目标和资源是什么、有什么、怎么获得的基本需求；其次是需要在前面基础上获得自己擅长做的事情，能感受到领导关心自己、赞赏自己、鼓励自己，获得稳定的日常工作需求；然后是需要了解自己在工作中是否有价值、有好朋友的工作环境需求；最后是在工作中自己进步和成长的发展需求。
四、从Q12到A12
      如上所述，Q12是连接优秀经理到敬业员工的重要体现，优秀经理的管理动作与员工是否敬业有直接关系。因此，员工在Q12获得高分的前提条件是管理者做出相应的管理动作，这就是A12，即从管理者角度针对Q12的测量标准，将员工基本工作需求的12个问题转化为自己具体管理操作需求的12个问题，能够让直线管理者直观看到他们的管理动作有哪些，可以根据具体的指导建议做出哪些相应的改变。比如Q12的第一个问题“我知道对我的工作要求？”可以转化为A12的“我对员工有明确的工作要求”；此外，根据Q12的敬业阶段，A12也可以分为四个阶段为企业直线管理者提供建议，分别为第一阶段：是否为员工提供工作目标和资源，第二阶段：是否做好员工的日常管理，第三阶段：是否做好团队管理，第四阶段：是否做好员工发展，根据员工的四个营地得分情况，明白自己在哪个阶段还有待提升。
      管理者可以对照A12来审视自己的管理动作。一位优秀管理者能严格按照A12的顺序，将12个管理动作逐条落实，做好管理者的四个阶段，就能有效提升员工敬业水平。这种发展可以比喻为修建一座桥梁，只有管理者做好了相应的管理动作，方能使所有员工从此岸安全到达彼岸。
      第1和第2个管理动作是桥的基础。他们回答的是员工最基本的问题；工作要求和做好工作所需的工具。而作为管理者需要帮助员工明确工作要求，并提供完成工作所需要的必要硬件设施与资源，帮助他们在“大本营”阶段扎根。
      第3－6个管理动作如同桥的支架。员工才干必须被识别，必须与工作匹配，并得到关心和支持，否则桥身就会摇晃。而作为管理者就需要在“第一营地”做好日常管理，让员工发挥特长，关心其个人情况，并不断对员工的进步提出表扬，帮助他们搭建好桥梁的支架。
      第7－10个管理动作如同桥的吊索，将各部分紧密相连。个人虽然重要，但无法单独完成任务。惟有团队协作才能确保桥梁畅通。而作为管理者在这个营地就需要打造一个有战斗力的团队，重视员工的意见，向员工传递工作价值，并通过团队管理技巧使整个团队保持旺盛的战斗力，带领大家为桥梁投入运行做准备。
      最后，第11和第12个管理动作将桥梁投入运行。信息的来回传递确保服务跨越桥梁而流向客户。遇到风险时，桥梁会晃动，但不会倒塌，因为它的各部分都紧密咬合。日久天长，桥梁坚韧不拔，愈发刚强，把企业和客户长期紧密联系在一起。而作为管理者需要对员工发展付出心力，关注他们工作中的学习成长和进步，从而不断促使员工与团队共同成长。
五、A12的具体管理动作
      A12为企业直线管理者指明了在管理员工时应该操作的具体方向，了解到员工的基本需求主要体现在哪些方面，并在这些方面为企业直线管理者提供具体的建议。
      针对大本营——目标与资源的对应操作：

      针对第一营地——日常管理的对应操作：

      针对第二营地——团队管理的对应操作：

      针对第三营地——员工发展的对应操作：