❓作为中高层管理者，你是否常陷入这样的困境

明明是举手之劳的小事，员工却非要等领导过问才动手；反复强调 “要主动”，甚至在会议上疾言厉色，可员工依旧 “推一下动一下”，团建、愿景宣讲、奖金激励、技能培训轮番上阵，最终都成了无效消耗。

针对员工主动性这一问题，近期，顶级心理学期刊《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）发表了一项颠覆性的研究，来自埃隆大学和天普大学的研究者提出：员工不主动，可能不是因为“不想做”或“不能做”，而是因为他们认为“不被允许”。 该研究提出了“主动性许可” （Proactivity Permission）的概念，以解释为什么员工会出现这种行为。

🔍 主动性不仅仅是“动力“问题

传统管理认为，员工主动性源于三大动力：“能做”（有能力、有自信）、“有理由”（对个人或公司有益）、“有动力”（情绪积极、状态在线）。但该研究发现，这三者无法解释全部现象：很多员工明明发现问题、知道解法、也愿意行动，最终却选择沉默。

其核心的差异就在员工的 “主动性许可”感—— 这是一种隐性认知，指员工对 “工作中被允许采取主动行为程度” 的直觉判断。它像一把隐形钥匙，决定了员工是否敢迈出主动的一步。

🔍 “许可感”是主动性的前提

主动行为（如提改进建议、预防问题、自主创新）本质上是非强制性的：它不在岗位职责里，也不是老板的硬性命令。这就形成了特殊的心理困境：不做，不会受罚（因非义务）；做了，一旦出问题，却要独自承担责任、面临风险。

正如一位警校学员所说：“我知道隐瞒意见不对，但开口可能就意味着麻烦。” 当员工感知不到 “许可” 时，为了规避风险，本能会收缩行为边界，只完成本职工作，拒绝额外的主动尝试。

🔍 影响 “主动性许可”三大维度

研究表明，“主动性许可” 受个体、关系、组织三个层面的深度影响：

个体层面

社会地位高、业务精通的员工，更清晰行为边界，也更有底气突破常规；除此之外，有些心理权利感很强的 “刺头” 员工，天然认为自己 “被允许做任何事”，主动性也更高。

关系层面

与上司关系越近，员工越能感知到行动自由。就像《庆余年》中，邓子越在范闲的庇护下，从唯唯诺诺变得敢闯敢干，核心是上司成为了坚实后盾，为他内心赋予了极大的被“许可感”。

组织层面

规则模糊且执行不一致时，员工会以 “自我服务” 方式解读规则，更敢主动行动；反之，团队极度强调秩序、惩罚性强（规范性紧缩），主动行为会被视为对稳定的威胁，员工会陷入 “做多错多，不如不做” 的沉默。

🔍给管理者的 3 条实操建议：激活员工 “许可感”

“主动性许可” 就像可调节的旋钮，轻轻一动就会影响员工的行为选择。本研究的结论也是为各位管理者提供了提升员工主动性的新的思路。从提升员工内心的“许可感”的角度，建议可以从以下三种角度尝试：

 1. 用实际行动替代口号，强化正向反馈：别只在会议上喊 “欢迎提意见”，而是要把 “许可” 落到具体场景。比如鼓励员工在小问题处理中大胆发言，当员工主动提出建议时，及时夸奖认可，问题解决后给予适度激励，让 “主动有回报” 成为共识。

 2. 制度建设中，既要明确红线，也需留足弹性：如果公司或者领导者想要追求绝对的服从和整齐划一，就必须接受员工主动性不足。在高不确定性的环境下，适度的规则模糊和灵活性，反而是主动性的温床。所以。在企业制度体系搭建的时候要谨慎小心，把红线明确好，也给员工留有一定的自主性的发挥空间。

 3. 建立安全的上下级关系，合理授权。高质量的领导-下属关系，核心是让员工感受到 “有后盾”。当员工相信老板会为合理的主动尝试兜底时，才敢从被动执行者转变为主动创造者，真正释放自身能力。

管理模式其实并无定势，如果你需要员工主动，去创新，那一定要给到员工足够的空间，形成让员工敢说、能说、敢做、能做的文化氛围。员工的主动性，往往藏在那些“没说不准做”的地带，让员工主动，先要让员工相信：在这里，你可以大胆跨出那一步，而不必担心被灼伤。

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